In 1996 begonnen Stef Lagomatis en zijn toenmalige compagnon met een missie. Dertig jaar later is die missie uitgegroeid tot een internationaal bedrijf met honderden medewerkers. Als Stef vandaag om zich heen kijkt bij Incentro, waar de nieuwe technologieën over elkaar buitelen, overheerst één gevoel: enorme trots.

Sinds die begindagen heeft onze sector een behoorlijke technologische rollercoaster achter de rug. Toch hoeft Stef niet lang na te denken wanneer we hem vragen hoe hij daarop terugkijkt. “We hebben een prachtig bedrijf opgebouwd dat bruist van de potentie.”

Garagevibes

De beginjaren waren pionieren in de puurste vorm. Een klein team, jonge mensen, maximale speelsheid en de drang om gewoon mooie dingen te bouwen. Met een gezonde dosis rebellie.

Naarmate een bedrijf volwassener wordt, verandert die dynamiek onvermijdelijk. Accountants verschijnen op het toneel, samen met ISO-certificeringen, security-audits en een almaar uitdijend woud aan wet- en regelgeving. Stef herinnert zich bijvoorbeeld nog goed de bureaucratische draak van ESG-rapportages waar we een paar jaar terug mee te maken kregen: "Dat was wel echt zo'n papieren tijger. Ik ben blij dat we inmiddels weer onder de rapportagegrens vallen.”

Stef: “Het is alsof je rondloopt met een rugzak waarin steeds wat extra ballast wordt gestopt. Naarmate het bedrijf groter en sterker wordt, wordt die rugzak ook zwaarder.”

De kunst is om te voorkomen dat de regels het spel stilleggen en dat rebelse, ondernemende vuur doven. De regeldruk mag dan toenemen, onze vastberadenheid om dingen anders te doen groeit mee. “Rebellie zit in ons DNA. Die ‘garagevibes’ van vroeger moeten we behouden.”

Het cellenmodel: maximaal wendbaar

En daarmee komen we bij wat altijd ons geheime wapen is geweest: de unieke cellenstructuur van Incentro. Dit organisatiemodel, oorspronkelijk geïntroduceerd door Eckart Wintzen, vormt nog altijd het fundament van Incentro. Cellen van zo’n veertig tot zestig mensen: klein genoeg om ondernemerschap te stimuleren en wendbaar te blijven.

Dat model heeft ons ontzettend veel gebracht. Stef: “Onze internationale uitbreiding kwam niet voort uit een strategie die in de boardroom was bedacht; het begon bij de persoonlijke dromen van mensen.”

Neem Spanje. Medeoprichter Mathijs wilde met zijn gezin een jaar of twee in het buitenland wonen. Dus openden we ons eerste kantoor in Santander. Mathijs verhuisde die kant op en Incentro Spanje was geboren. In Afrika hadden Dennis en Lieke tijdens hun studie stagegelopen in Kenia en waren ze verliefd geworden op het continent. Incentro ondersteunde hen met kapitaal en zette de goede samenwerking met Google in om ze een vliegende start te geven. Bali ontstond vanuit dezelfde ondernemersgeest.

Meestal pakte dat goed uit, soms ook niet. “In Turkije groeiden we naar tien à vijftien mensen. Maar politieke ontwikkelingen zorgden voor stevige tegenwind. Toen vervolgens een grote klant vertrok, was de vestiging niet langer levensvatbaar en moesten we de deuren sluiten. Dat hoort bij ondernemerschap: proberen, leren en weer doorgaan.”

‘Cellen zijn niet de heilige graal’

De keerzijde van die wendbaarheid is dat je moeilijke beslissingen moet nemen wanneer de markt verandert. “Vestigingen sluiten en afscheid nemen van proposities die niet langer aanslaan, zijn de lastigste keuzes die we hebben moeten maken. Maar doordat onze cellen flexibel zijn, kunnen we snel reageren, mensen omscholen en collega’s helpen een nieuwe plek binnen de organisatie te vinden.”

Zou hij opnieuw voor het cellenmodel kiezen als hij vandaag een bedrijf vanaf nul zou opbouwen? Stef antwoordt genuanceerd: “Het cellenmodel is niet in iedere situatie de heilige graal. Onze markt verandert en klanten stellen steeds complexere vragen die één cel niet langer alleen kan behappen. Daarvoor moeten twee, drie of soms nog meer cellen samenwerken.”

“Grote corporates hebben die samenwerking al opgeschaald naar honderden mensen. Als de markt meer samenwerking tussen cellen vraagt, moeten wij het model zelf dus ook verder ontwikkelen. Dat doen we nu bijvoorbeeld met onze Agentic Alliance. Het cellenmodel is vooral een middel om persoonlijk, flexibel en ondernemend te blijven; geen dogma.”

De internetgolf vs de opkomst van AI

Als we bekijken wat de huidige AI-revolutie onderscheidt van eerdere technologische verschuivingen, merkt Stef op: “Toen het internet opkwam, groeide de impact ervan in een vrij constant tempo. AI verandert de wereld in een tempo dat allesbehalve constant is. Het blijft maar versnellen.”

De opkomst van het internet veranderde ontzettend veel, maar er was relatief veel tijd om je aan te passen. AI beweegt anders. Kijk maar naar onze Agentic Alliance. “Terwijl grote, logge corporates verdwalen in werkgroepen en commissies, gaan onze cellen gewoon aan de slag. Wij bouwen al AI-use-cases waar anderen nog PowerPoint-presentaties over maken.”

Stef: “Dat maakt het ontzettend spannend en soms ook een beetje eng. Tegelijkertijd denk je: hoe geweldig is het dat alles zo snel gaat en we daardoor in korte tijd nieuwe mogelijkheden kunnen creëren?”

Human potential in een wereld vol algoritmes

Voor wie vreest dat dit ‘enge’ tempo ertoe leidt dat algoritmes en agents ons uiteindelijk overbodig maken, blijkt Stef allesbehalve een doemdenker. Hij herinnert zich dat hij in 2014 The Second Machine Age las, een boek dat voorspelde dat slimme machines talloze banen zouden laten verdwijnen.

“Ik weet nog dat ik daar destijds behoorlijk ongerust van werd”, vertelt Stef. “Maar inmiddels zijn we ruim tien jaar verder en moet ik concluderen dat die doemscenario’s simpelweg nooit uitkomen. Iedere keer als mensen beweren dat machines zo slim worden dat ze menselijke werknemers vervangen, blijkt juist dat we mensen nog harder nodig hebben om die slimme machines weer een stap slimmer te maken.”

Stef denkt terug aan de keynote van filosoof Bas Haring tijdens IncentroCon, waarin hij de huidige opkomst van AI vergeleek met de uitvinding van de graafmachine. “In eerste instantie verloren veel mensen hun baan. Maar al snel werden graafmachines ingezet om nieuwe wegen en gebouwen te realiseren. Uiteindelijk waren daar zoveel mensen voor nodig dat degenen die vroeger met de hand groeven, werden omgeschoold tot kraanmachinist of bouwvakker. Met AI zal het ongeveer hetzelfde gaan.”

Voor Stef is banenverlies dan ook niet het grootste gevaar. De echte dreiging zit in de druk van het tempo. “Technologie zal ons niet overbodig maken. De werkelijke uitdaging is dat werkende mensen voortdurend onder druk staan om die steeds verder versnellende ontwikkelingen bij te houden.”

Precies daar blijft onze kernovertuiging onveranderd: Unleashing Human Potential. “AI neemt repetitief en geestdodend werk uit handen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor wat een Incentronaut werkelijk uniek maakt: creativiteit, zingeving, oprechte menselijke verbinding en elkaar helpen om onze weg te vinden in die razendsnel veranderende wereld.”

Enjoy the ride

Wanneer we Stef vragen waar hij na dertig jaar het meest trots op is, wijst hij niet naar financiële resultaten of zakelijke deals.

Stef: “Af en toe spreek ik mensen die vroeger bij Incentro hebben gewerkt. Dan bedanken ze me voor wat hun tijd hier voor hen heeft betekend. Ze vertellen hoeveel ze hebben geleerd, hoeveel vrijheid ze kregen en hoe ze hier echt verantwoordelijkheid konden nemen. Als mensen dat tegen me zeggen, denk ik oprecht: mooier dan dit wordt het niet.”

Nieuwe technologieën en marktontwikkelingen dwingen ons om scherp te blijven. AI zorgt ervoor dat alles nog veel sneller beweegt. Maar we moeten niet vergeten om af en toe stil te staan en te waarderen wat het ons oplevert, vindt Stef.

"De kunst bij deze verandering is volgens mij altijd om te kijken naar wat het allemaal gaat brengen, vooral naar de positieve dingen, en niet te vergeten ervan te genieten.”